Yeni nesil insan kaynakları: Destekten stratejik ortaklığa uzanan yolculuk

YASEMİN ÖZKEREM

Kent Bursa Gazetesi olarak, VIP Danışmanlık Denetim Şirketi Eğitim Koordinatörü ve İK Profesyoneli, ICF onaylı Profesyonel Koç Elif Esra Bilici ile bir röportaj gerçekleştirdik.14 yıllık deneyimiyle insan kaynakları yönetimi konusunda uzman olan Elif Esra Bilici, insan kaynaklarının stratejik yönetimine doğru evrildiğini söyledi.

Değişimin kaçınılmaz olduğunu da belirten Bilici, “Yapay zekâ yardımıyla yapılan çalışmaların çok daha profesyonel olduğunu söyleyebilirim. Bunun yanı sıra insan kaynakları yönetimi de çok önemli bir noktadadır.Özellikle firmaların kurumsallaşması yolunda yapılan kurum içi eğitimler verimliçalışmalardan oluşmaktadır” dedi.

İnsan kaynakları (İK) sadece bir destek birimi olmaktan çıkarak stratejik bir ortak haline geldi. Bu değişimi siz nasıl tanımlıyorsunuz?

Önceden şirketler, insanları bir maliyet unsuru görüyordu ve personel yönetimi anlayışı hâkimdi. Sonrasında paradigma insan kaynakları yönetimine ve stratejik insan kaynakları yönetimine doğruilerledi.Stratejik insan kaynaklarının mantığı insan kaynakları birimi fonksiyonunu görmekle birlikte, şirket hedeflerini de ön plana koyarak şirketin verimliliğini artırmak ama önceden bilgi ve belgelerin kontrolüydü. Şimdi daha fazla stratejik alana yöneldiği için İK daha önemli oldu.İK, karar verme mekanizmalarında aktif bir rol oynayan önemli bir birim haline geldi. O yüzden de artık önemseniyor.

“İNSANIN İNSANA İHTİYACI VAR”

Gelecekte robotlar ve yapay zekâ insan kaynakları biriminin yerini alabilir mi? İnsan dokunuşu bu süreçte nasıl bir role sahip?

Robotlar ve yapay zekâ, İK’nın operasyonel iş yükü verimliliğini azaltabilir ama insanların duygusal yönünü anlayamayacağını düşünüyorum. Çünkü insan ilişkileri, empati kurma ve karmaşık kültürel dinamikleri anlama noktasında insanın insana ihtiyacı var. Evet bir yol gösterebilir ama anlayamaz. Bu yüzden insan doğasını anlayabilecek insana ihtiyaç var.  KPI belirlemede hedef yönünü ve ağırlığını bilmiyorsa yeni bir fonksiyon kuruyorsa gerçekten yapay zekâ bu noktada faydalı olur ve verimi arttırabilir.

Gerçekten eskiden yapay zekâ mı vardı?

Yapay zekâyı işlerimizde kullanıyoruz. Çünkü kullanmadığınızda eksik noktalar kalabiliyor. Artık herkes kullandığı için gerekli bir duruma geldi. Mesela tabloların, görselleştirilmesi ve güzelleştirilmesi. “Bir tabloyu yapay zekâya gönderiyorsunuz ve “bununla alakalı afiş oluştur ve bunu eleştir” şeklinde bir prompt giriyorsunuz.Renklerin kontrasından tutunda işte içeriğinin, metnin doğru yazılmasına ve uzunluğuna kadar doğru mu değil mi hepsini eleştiriyor.Bunu yapay zekâya göndermediğinizde, kendi gözünüzden değerlendirdiğinizde çalışma eksik kalabilir.Mükemmel bile olsa yapayzekânın yönlendirmesiyle çok daha profesyonel bir hale taşıyorsunuz. Çünkü yapay zekâdan gelen eleştiriler çok profesyonel ve iyileştirici oluyor.“

Bir çalışanın işe alınmadan önceki potansiyeli ile işteki potansiyeli arasındaki farkları tespit etmenin ilginç bir yöntemi var mı?

İşe alınmadan önceki performansı ya da potansiyeliyle,işteki performansı arasındaki farkların tespitini 360 derece geri bildirimle yapıyoruz. Kişi işe almadan önce biz onu bir mülakata ve kişilik envanterine sokuyoruz. Envanterler bizim referansımız oluyor. Envanterle şu ortaya çıkıyor mesela: Esra Bilici’nin liderlik yönü kuvvetli. İletişim yönü kuvvetli.  Bir de size iyi bir envanter yapılıyorsa size sunabileceği “şu pozisyona uygundur” referansı, yönlendirici bir sonuç doğurarak mülakatçının işini kolaylaştırıyor.Mesela sonrasında benim iletişimim, satış odaklılığım kuvvetliyse ben satışa yönlendiriliyorum. Sonrasında benim işteki potansiyelimi ölçmek için benim astım beni değerlendiriyor.  Kendi kendimi değerlendiriyorum. Bir de ekip arkadaşlarım beni değerlendiriyor. Bu şekilde 360 derece geri bildirim mekanizması oluşuyor. Şimdi ilk başta mülakat aşamasındaki iletişimim, satış odaklılığım, takım çalışmam iyi çıktığı zaman bir de bunu ben 360 derece geri bildirim sonrasındaki mekanizmayla karşılaştırıyorum. ‘Evet, benim iletişimim iyi de ekip içerisindeki iletişimim iyi değil’ gibi bir sonuç çıktığında şuna ulaşabiliriz:Birbirleriyle hem işten önceki performans potansiyelle hem de sonraki performans potansiyeli ölçen ‘360 Derece Geri Bildirim Mekanizmasınıuygulamış oluyoruz. Bunlar daha çok büyük ölçekli veya büyüme hedefine sahip firmalarda uygulanan yöntemler.  Benim danışmanlık boyutuna evrilmemin nedeni de bu işte epey tecrübeye sahip olmamdan kaynaklanıyor. Yani 14 yıllık bir İK tecrübesine sahibim ve performans sistemleriyle ilgili 360 dereceden, norm çalışmalarına kadar hepsinde aktif rol oynadım.Şu an da çalıştığım firmalarda uçtan uca İK tasarımı yapabilecek deneyime sahibim.Firmalar da bunların eksikliğini fark edip üretim danışmanlarına müracaat edip daha da kurumsallaşmayı hedefliyorlar. Yani firmaların duygusallıktan çıkıp, daha çok süreçlerle yürüyerek, daha profesyonelleşmesi amaçlanıyor.  Aslında kişi odaklı değil de iş odaklı şekilde hareket ediliyor. Yani birisi işten ayrıldıktan sonra ‘yerine kim bakacak?’ şeklinde bir sorunla karşılaşmadan hemen yerine gelen kişinin otomatik olarak işe uyum sağlamasını amaçlarız. Böylece işlerin tıkırında yürümesi sağlanmış olur.  Firmaların profesyonelleşmesi yönünde yaptığımız bu çalışmalar, duygusallıkla yürünecek biralanın artık olmayışındandır. Çünkü artıkherşey çok çabuk büyüyor ve etrafımızda kümülatif büyüyen bir bilgi dağarcığı var.  Dijitalleşme ve yapay zekâyla meydana getirilen çalışmalar ve uygulamalar artık kaçınılmaz.Kurumlarda gelişimi tetikleyen eğitimler olmalı ama çalışanlara verilen eğitim kurumlarca maliyet olarak görülüyor. Eskiden sadece personel yönetimi uygulanıyordu.Çalışanlar bu birime gelirdi,izinlerini alırdı, Maaş bodrolarını yapılırdı o kadar. Şimdi bir z kuşağı var. Sıkılıyorlar, iş değiştirmek istiyorlar, ekip ruhuna pek hâkim değiller, bireyselciler ve onları yönetenler x ya da y kuşağı olduğu için aralarında bir sürü çatışma oluyor. İşte bu yeni sistemi yönetebilmek için de uzun soluklu eğitimlere ihtiyaç var. Yani tek bir eğitimden bahsetmiyorum. Uzun soluklu bir eğitimin firmaya fayda sağlayacağına eminim.

Firmalara özel eğitimleri nasıl tasarlıyorsunuz?’

Biz mesela bir kurumda ‘Birlikte Başaralım: Güçlü Ekipler, Güçlü Sonuçlar’ isimli bir takım çalışması eğitimi verdik. Bu firma sahada çalışanlardan oluşan bir firma olduğu için firmada değişik yerlerden arkadaşları geldiği için göremediği ekip arkadaşlarını görebiliyor. Kurumda evet birebir ekibindeki kişiyle değil debu eğitimle birlikte, aynı şirkette çalıştığı ekip arkadaşını da tanıma fırsatı oluyor.Farklı fonksiyonlardaki birimlerde neler yapıldığına dair bilgi sahibi oluyor.Mesela insan kaynakları, muhasebe gerçekte ne iş yapıyor, belki de bilgisi eksik olduğu için o bölümlerle ilgili sağlıkla bilgilere de sahip olamayabiliyor. Bu eğitim sırasında lego çalışması yaptırdım onlara. Farklı fonksiyonlarda yer alan insanlardan oluşan bir ekip yaptı. O kadar harika sonuçlar çıktı ki. Çok memnun kaldılar. İşte mesela firmanın logosu yeniden tasarlanacak olsa o firmaya dair nasıl bir logo yaparsınız? diye sordum ve yine çok güzel sonuçlar çıktı.Şirket patronunu davet ettim ve şöyle dedi:” Bizim ekip de bu kadar yetenekli insanlar varmıymış?”

“HEPİMİZ AYNI ANDA DEĞİŞELİM”

Yani aslında kurumsallaşma sürecinde sadece prosedürü ortaya çıkarmak değil yöneticilerin de zihniyetini değiştirmek de amaçlanıyor. Patronlarda şöyle bir düşünce hâkim: “Çalışanlar değişsin biz dedeğişelim” ve çalışanlarda da “patronlar değişsin biz de değişelim.”anlayışı hâkim. Biz de diyoruz ki, “hepimiz aynı anda değişelim ve ilerleyelim.”

Sizden bu konuyla alakalı kısa bir anekdot alabilir miyiz? Bugüne kadar duyduğunuz en ilginç mülakat sorusu neydi? Bu sorunun yarattığı etkiyi kısaca bizimle paylaşabilir misiniz?

Aslında şöyle mülakat sorusu değil de komik bir anım var onu sizinle paylaşayım. Bir tekniker alımı yapıyorduk arkadaşımla beraber. Olumluydu da gayet. Sonrasında biz mülakatı bitirdik. Genelde adaya sorarız: “Bize sormak istediğiniz bir şey var mı?” O da bize şunu sordu: “Her katta tuvalet var mı?” (Gülüyoruz burada…)Tebessüm ettik sonra arkadaşım da “Tabi her katta lavabomuz var.  Peki neden bu soruyu sorduğunuz?” diye karşılık verdiğimiz de kendisi de şöyle dedi: “Benim çeşitli enfeksiyonlarım oluyor da hem de sık sık. İşte bu benim için çok önemli.” Ama sıkıntı şuydu:Aday olumluydu. Tekniker sahada çalışacağı için ve böyle bir enfeksiyon rahatsızlığı varsa umumi lavaboları kullanacağı için zor olabileceğini söyledik.Olumluydu ama sonra kendisine sahada çalışacağını ifade ettik. O da ofiste çalışacağını düşündüğünü ve sağlık nedeniyle sıkıntı yaşayabileceğini ifade etti.

ICF onaylı Profesyonel Koç olduğunuzu da konuşmuştuk. Hem İnsan Kaynakları Profesyoneli hem de profesyonel koç olarak bu soruya iyi yanıt verebileceğinizi düşünüyoruz. Bir çalışan hem iş hem de özel hayatında dengeleri kuramıyorsa buna yönelik ilk adım ne olmalı? Bunu profesyonel koçluk bakış açınızla nasıl ele alırsınız? Nasıl değerlendirirsiniz?

Koçluk sürecini anlatayım size. Koçluk süreci insana mentorlukyapmak değildir. Rehberlik etmek değildir.Koçluk sırasında kişinin kendi potansiyelini ve kendisinin farkına varmasını sağlıyoruz.Kişinin kendisini tanımasını sağlarız. Bahsettiğimiz kişi, bu şekilde iş ve özel yaşam dengesini kuramayan bir çalışansa özellikle ve ben de onun yöneticisi isem ilk başta ben çalışanımın durum analizi yapmasını sağlarım. Yani kendisiyle alakalı düşüncelerini ve memnuniyet durumunu ölçmesini sağlarız. Bu konuda bizim yaptığımız bir metodoloji var:“Yaşam Çarkı” oluşturmak.Şöyle oluyor: Dokuz tane yuvarlak çiziyorsunuz. İç içe geçmiş. O yuvarlaklarda kendinize dair en önemli gördüğünüz değerleri yazıyorsunuz.Bunlar aile olabilir, para olabilir, sağlık olabilir, gezmek olabilir yani kendine dair her ne varsa o dairelere bunlar yazılabilir. Ve bu önemsediklerini kendi içerisinde sıralamasını da yaparak, planlama yapmasını sağlıyoruz.  Bu çalışan burada kendini nerede görüyor? Onun için aile mi daha çok değerli yoksa sosyal hayat mı, para mı ya da iş veya kariyer mi? Bunlar arasında bir sıralama yapmasını isteyip buna göre kendi içinde bir aksiyon planı oluşturmasını sağlayabiliriz. Böylece çalışan da şunun farkına varır: “Benim için önemli olan değerler bu, mevcut durumum bu.Yapmam gereken işlemler ve eylem planları da bu” şeklinde kendine dair bir aksiyon planı oluşturur. Sonrası için de bir gelecek de yaratabilir farklı olarak.Çünkü artık memnun değildi ve artık memnuniyete doğru bir değişim adımı attı. Tabi ara ara da bunların bir kontrollerini de yapmak gerekiyor.

“KOÇLUKTA EMPATİ”

Mesela biz sizinle görüşüyoruz ve görüşme sırasında size ben diyorum ki: “Hadi yer değiştirelim. Birbirimizin yerine geçelim. Bu durumda ne hissedersin ne dersin ne yaparsın? Onu görelim. Empati kurmanın da aslında en iyi yolu; yer değiştirmektir. Bu önemli bir deneyim. Koçluğun en önemli faydası da insana empatiyi kazandırması vefarkındalığı sağlamasıdır.  Çünkü koçlukta aktif dinleme çok önemlidir. İşte mesela seviyeler vardır. Birinci seviye ikinci seviye ve üçüncü seviye şeklinde. Biz koçlar genellikle üçüncü seviyede oluruz. Yani bu ne demek? Amaç karşındaki kişi gibi düşünerek, kendini onun yerine koyarak, o kişiyi anlamayı sağlamak.

Bazen seanslarda bir kişi 40 dakika konuşuyor. Belki de o kişinin sadece dinlenilmeye ihtiyacı var. Çünkü artık insanlar hiç es vermeden kendi düşüncesini söylüyor. Biz de konuşmasına müsaade ediyoruz tabii ki. Fakat o sırada hemen bir aksiyon planı yaratmıyoruz. Karşımızdaki kişi şöyle düşünüyor: “40 dakika boyunca biri tarafından dinlenilmek çok rahatlattı beni” yani o seanstan onun çıkarımı bu oluyor.Eğer uzun solukluysa görüşmelerimiz mutlaka bir kişilik envanteriyle başlıyoruz. Dominant, sadık ya da bilge gibi karakterlerden söz ediyoruz burada. Sonra onlara soruyoruz: Burada hangisi siz oluyorsunuz ve burada sizi rahatsız eden şeyler nelerdir? Onlar çok açık yüreklikle eğitim sırasında birçok şeyden bahsedebiliyorlar. Çünkü ben onların ne patronlarıyım ne de onları yargılayan biriyim.

Şimdi bu bilimsel bir çalışma olduğu için sonuçlar da net bir şekilde çıkıyor zaten.

İnsan Kaynaklarında Performans Değerlendirme isimli bir kitabınız çıktı. Ve kitabınızda öne çıkan konulardan biri de Hatalar ve Bilişsel Körlükler. Bu kavramla ilk ne zaman karşılaştınız ve neden bu konuyu yazma gereğini özellikle duydunuz?

Eski çalıştığım işyerinde performans görüşmeleri yaparken yöneticilerle yaptığımız konuşmalarda şöyle değerlendirmeler oluyor: Biliyorsunuz performans yıllık olarak verilen bir şey diğerleri de prim adı altında geçiyor. Performans yılda bir kere verilir. Ama bazen yanlış anlaşılabiliyor. Yönetici son birkaç ayı değerlendirip, son birkaç aydaki durumuna göre diğer dokuz ayı kenara atıp o üç ayı dikkate alıyor. Bunun üzerinden çalışana bir puanlama ya da bir ödüllendirme yapıyor. İşte bu ciddi anlamda bir bilişsel körlük. Ve biz bunu insan kaynakları olarak şu şekilde yönlendiriyoruz: “Yıl 12 aydan oluşuyor. Ve siz ocak, şubat aylarını da değerlendirerek yol almalısınız. Çalışanların performansı bu şekilde ölçülür.”

“DUYGUSAL DEĞİL OBJEKTİF OLUNMALI”

Tabi ki çalışanın SMART hedeflerinin belirlenmesi ve bunların ölçülebilir bir mekanizma olması önemli.Fakat yöneticinin de bir kanaat notu oluyor. İşte biz bu kanaat notunun biraz daha iyi yönetilmesini istiyoruz. İsteğimiz, değerlendirme duygusal olmasın ve yapılan iş iyi değerlendirilsin. Yani kişinin kendisiyle siz sorun yaşayabilirsiniz ama kişinin yaptığı iş önemlidir.Bu kişi yaptığı işe bazı sorunları yansıtmıyorsa işte bundan yola çıkarak bir değerlendirme yapılması gerekiyor. Yani özetle bir yönetici olarak siz bunu maneviyatınıza dokunan şekilde değerlendirirseniz objektif olamazsınız. Süreç odaklı olmak lazım, sadece sonuç odaklı değil.

Hem değerlendiriciler hem de çalışanlara hitap eden bir slogan seçmek durumunda olunsaydı bu slogan ne olurdu?

“Görmek yetmez, anlamak gerekir” diyebiliriz…